項目管理中最重要的一環，就是在開始的時候保證大家對結果有清晰一致的認識。因為對項目的任何微小誤解都可能導致一場災難，這個原則就叫作「對發起條件的敏感性」，就像從悉尼開往倫敦的飛機，航線僅僅偏差了一度，最後卻可能飛到了里約。
假設現在由你來負責公司的一次拓展活動，而你以前參加過幾次拓展，還在心里暗暗思考過如果讓你來主辦，肯定比那時做得好。所以當你的老闆讓你來負責這次拓展時，你欣然接受，並摩拳擦掌。根據慣例，每次拓展活動會持續三天，日程大同小異，而且都是在距離公司半小時路程的同一個地點舉辦。你心想才思泉涌的你一定會設計一個完美的活動。
為了讓活動更有趣，你選擇了一個新地點，並根據主題和內容聘請了兩位主持人，在原有的活動日程上加入了一系列既有趣又有意義的團建活動。你滿心期待可以聽到同事和老闆的表揚，希望這次活動能夠幫助大家重振精神。
在下周就要開始拓展的時候，你終於找到一個向老闆匯報的機會，當你把日程交給他時，立刻就感到什麼地方出問題了，因為他說：「不，不，不，這不是我想要的。」他抬頭看看你，搖了搖頭：「我們還要抽時間設計三款新產品的發布規劃，哪有時間聽主持人講話和搞團隊建設啊，就算我們一直埋頭工作也不一定能完成呢。」
你既失望又內疚，沒想到老闆又補充道：「另外，我希望新場地不會花太多的錢，這地方倒是不錯，但是鑒於我們這周末會很忙，不如就在辦公室進行吧。」
這個例子就說明了項目管理失敗的一個主要原因：對項目的預期缺乏共識。
作為項目經理，最主要的工作之一就是讓所有人統一思想，要從項目一開始就澄清預期。缺乏一個明確的預期，就等於走錯了方向，要麼會超出預算，要麼會超時，或者兩件事同時發生。
怎麼能做到這一點呢？怎麼確保我心里想的公司拓展和你想的一樣呢？怎麼讓大家對項目的結果達成共識呢？
這就需要我們要了解每個人的預期是什麼。你也許以為所有人對同一件事的理解都一樣（例如，「拓展」等於去年那樣的活動），但一個聰明的項目經理會假設所有人都對背景一無所知，這樣能夠避免諸如「這和我們一開始預期的不一樣」之類的問題發生。
為了得到一個清晰的預期，你需要每次都准確地回答下列問題：
這個項目會對誰產生影響？
誰決定了項目的成功，他們的預期是什麼？
項目的限制是什麼？
你怎樣讓大家對項目結果達成共識？
為了每次都能夠回答這些問題，你需要遵循下面的步驟：
1. 確定所有利益相關方。
工具：團隊頭腦風暴
通過頭腦風暴列出一個所有參與或會受到影響的人的清單，可以找朋友、同事或項目成員來幫你完成。
項目管理的一個關鍵點就是絕對不要有盲區，你越努力去了解與項目相關的人，你犯錯的概率就越小。
如果你不小心漏掉了一個至關重要的人物，你的項目很可能會功虧一簣。因此，花些時間在判斷利益相關方上，不僅能讓你對主要利益相關方、審批人、決策者等關鍵人物有準確的判斷，同時也能降低項目失敗的風險。
2. 確定主要利益相關方。
項目的結果是否成功，主要是由主要利益相關方來判斷的，這些人對項目給予的輸入越多，你成功的勝算就越大。
那麼誰是主要利益相關方呢？
大多數項目經理都低估了這一步驟的重要性，往往只與一位客戶、主辦者或經理談話就交差了，他們覺得自己已經對預期有了明確的認識。「張總想要的是這個，我們照着做吧。」但在現實世界中，預期往往是多元的，甚至是衝突的，因此每個項目絕不只有一個利益相關方。許許多多的人都會受到你所帶領的項目影響——這個清單可能會包括項目的主要發起人、發起人的老闆、發起人老闆的老闆、財務負責人（最關鍵的人物），主要部門的負責人等。
工具：主要利益相關方D. A. N. C. E
前三類往往比較容易判斷——做決策、審批或從項目中受益的人，一般就是指對項目預算或審批結果簽字的這些人，一定要確保把每個人都列進清單中，不要出現遺漏導致盲區的產生。
相反，我們發現很少有項目經理把後兩類人視為主要利益相關方——與項目結果有關聯或為其帶來能量的人。
關聯類的人物對項目的成功有着巨大的影響，但這種影響並不一定在最初就顯現出來，他們也許不需要簽字或審批，但影響仍是巨大的，他們與項目可謂有着「千絲萬縷的聯系」，因為他們最終將會從項目結果中受益或被影響。
如有可能，最好讓他們從頭到尾參與到項目中，這不僅可以平衡其他主要利益相關方甚至公司的意見，也因為他們擁有一定的話語權，能夠影響其他人的看法。
接着，要了解第五類利益相關方——能夠為項目帶來正面或負面能量的人。你是否遇到過每次談話都給人帶來負能量的人？因為忽視並不能解決問題，你必須「引導」他們。如果你尊重並重視他們的觀點，認真傾聽，了解他們的預期並遵守承諾，就會發現他們的負能量在消散；你也可以利用其他主要利益相關方來中和他們的負能量，引入一些正能量的人參與到項目中。有了他們的幫助，將會減少很多不必要的衝突，使你能夠集中精力與更多利益相關方打交道。
3. 有效地對主要利益相關方進行訪談。
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來源：華人號：我是華人